編者按：

國家“十四五”規劃和2035年遠景目標綱要明確提出加快數字化發展，建設數字中國。十四五規劃中，53%的工作規劃將數字化轉型列為重大任務或重點工程。據悉，目前全球多數企業已跨過初始級發展階段，在主流業務中發揮數字技術的作用，以提升單項業務的運行效率。下一階段，數字化企業將持續擴大生態合作伙伴，共同驅動數字化業務發展。

與此同時，匯金科技一直致?于尋找數字技術創新背后的管理新規律，在數字化加速度的背景下，通過數字技術讓價值需求和價值創造連在一起，讓組織加速轉換、升級，構筑核心競爭力。

一、數字化重塑了企業內部價值鏈

在數字化的加速度之下，無論是企業的組織管理還是戰略或業務都發生了非常大的變化。企業管理者要對這些變化做出相應的認知和準備才能跟上節奏。

今天的企業面對著更大的復雜性和不確定性，而在新冠疫情影響下顯得尤為突出。因此我們在看復雜世界時，會感受到特別大的沖擊，原來你認為不太相關的一些因素，現在從另一個角度看變得非常重要，甚至有可能起決定性作用。這是眼下一個顯著特點。

今天我要從一個特殊的視角來跟大家討論組織的變化，就是“數字化加速度”。從數字技術進入我們的工作和生活開始，就出現一個非常顯著的特征，即廣泛連接。這是另一個顯著特點。

廣泛連接在各個方面都產生了很多影響。

從企業組織的視角來講，數字技術超越了行業，融合了行業之間固有的一些邊界。彭博社曾推出過一份報告，將今天的企業分為兩種，一種叫“數字化轉型者”，一種叫“數字化顛覆者”。

數字化正影響著各個行業的發展，甚至改變著傳統行業的邊界設定。數字化的三個價值正在深度調整各個行業，有些行業甚至被顛覆。這三個數字化的價值分別是提供附加價值、顛覆價值鏈、主導價值鏈新的價值產生。我們在討論企業生存方式時，如果把它放在行業的范圍內去看，就會發現一個非常大的特點：超越行業。

正是因為這樣，整個行業和企業的價值活動變化非常大。邁克爾·波特關于競爭戰略有一個很主要的分析方法叫價值鏈分析法，即企業的價值是由基本活動產生的。也就是說，雖然企業整體上有很多部門，都有一定的價值產出，但只有基本活動直接產生價值，支持性活動不直接產生價值，或者需要通過服務或配套于基本活動才間接產生價值。

所以，在波特的競爭戰略理論中，他特別強調要重視企業的基本活動及其價值貢獻，以及怎么讓支持性活動效率更高、成本更低，以更好地支持企業的基本活動，進而產生價值。

直到今天，很多公司的組織管理都還是基于這一價值活動框架，分為直接產生價值的業務部門和間接產生價值的職能部門。大家形象地稱為后臺服務前臺，或者二線部門支持一線部門。

數字化用一種廣泛連接的方式超越了行業邊界，帶來了一個非常有意思的調整，就是調整了創造價值的基本活動的空間。你會發現，如果用數字技術幫助某個企業，實際上企業的每一個活動都可以直接為顧客創造價值，因為通過數字技術能夠直接觸達顧客。之前那種基本活動和支持性活動的區分方法就不再需要了。如今，企業的基本活動通過業務為顧客直接產生價值，而支持性活動通過運營也會給顧客直接產生價值。

更有意思的是，由于廣泛連接超越了行業邊界，你會發現組織之間、產業伙伴之間、供應鏈之間也可以共同為顧客產生價值。

商業活動管理系統的數字化更新，其實意味著企業的價值活動空間發生了改變。之前會有基本活動、支持性活動，或者前后臺之分。來到數字化的新價值空間，就不再有這樣的概念，而會要求企業的每一項活動都為顧客產生價值，而且這種價值所產生出的新空間會更多，甚至產生出與原來基本活動完全不同的價值空間。

二、數字技術帶給企業全新的價值空間和發展理念

過去十多年，我一直跟團隊不斷地尋求和研究這種新價值空間帶來的組織變化到底是什么？又意味著什么？在討論這些問題之前，我們要再強調一下：新價值空間是基于兩個非常顯著的環境新特征，一個是復雜性和不確定性，另一個就是廣泛連接。

在數字化生存之下，我們要關注的最核心的點應該是什么？對此不同的人有不同的表達方式。

微軟現任總裁薩提亞·納德拉（Satya Nadella）帶領微軟回到了歷史的最高點，甚至創造了市值最高的績效。他在帶領微軟從移動轉向云的過程中，特別強調了數字化生存下最主要的兩點：

1.每個組織和每個行業都是潛在的合作伙伴，不再像原來工業時代的特點（企業會有對手和競爭者）；

2.要特別關注隱私、安全和言論自由，因為廣泛連接會對這些領域產生非常深入的影響。

由此，我們不難理解，當下企業的發展模式跟之前工業時代有非常大的不同。

如果我們用基本的特征來看今天企業的發展模式，有一個很重要的問題需要理解，叫做包容性增長。換個角度說，你要清楚你不是一個獨立的主體，也要清楚你處在廣泛的連接之中，然后更要清楚你所做的每個選擇、每個戰略、每個安排，在另外一個尺度和維度上對于別人而言可能是一個決定性的影響因素。

這種包容性增長的模式，我也稱之為“共生”。

如果你能夠理解企業的基本生存方式必須轉變為包容性增長模式，就會明白技術創新和企業創新的責任到底是什么，那就是解決兩個重大問題：成為向善的力量、成為經濟增長的工具。技術創新不再是為了獲取競爭中的獨到優勢，不再是通過獨占資源去獲取成長，不再是以損傷其他主體為代價；技術創新要求企業的整個生存方式和發展模式中必須真正尋求共生、共同成長的可能性，只有通過共同成長才能理解廣泛連接的作用。

影響企業變化的要素非常多，其中有個關鍵要素我稱之為“慢變量”。慢變量起作用時，要求你不能過度關注眼前，而是多關心長期發展。你一定要清楚地知道，企業其實處在更廣泛、更直接的利益相關者的體系中，每個人都無法獨善其身。

此外，企業還要明確承擔社會責任等。這些都是慢變量。

很多企業今天都遇到一個非常明確的要求：找到自身的使命。如何讓自身使命傳遞到產品和服務之中，然后讓組織成員從使命出發，讓自己的產品、業務和所尋求的成長能夠使世界變得更美好，能夠幫助顧客解決更多問題，能夠推動整個社區的健康發展。

去年年底，我跟很多企業交流對2022年發展的基本認知時，我就提出，使命感可能會成為非常重要的一個方向。這個方向特別強調如何在經濟效益、價值、道德、社會責任之間尋求平衡，以及做出更大的價值貢獻。有很多企業已經在此方面獲得“使命收益”，即獲得了更高的社會認同。

對于新環境中的組織管理，企業內部幾乎都在討論怎么讓內部一體化，怎么讓組織能夠實現數字化轉型；從企業外部來講，最基本的要求是探討如何平臺化和生態化。

回看2015年之前，也就是大家所說的“互聯網上半場”，討論的話題并沒有那么多，更多討論的是消費互聯網。在整個產業中，大家也還沒有那么大的壓力，沒有對自己提出有關數字化和數字化轉型的要求。

2015年之后進入所謂的“互聯網下半場”，最大的特點是數字技術從消費端延伸到產業端，意味著產業數字化的開始。由此，我們看到非常大的變化，大到所謂“每個行業都可以重新做一遍”。

之所以會出現這樣的情形，是因為數字技術融入到產業鏈的任何一個環節都能形成新的組合，可以使得每一個產業的價值被調整，企業的價值空間也因之生變。

從這個視角來說，企業現在大概分兩種：要么是平臺構建者，要么是平臺參與者。對于原來平臺型的企業，也同樣提出了新的要求，多數從消費端成長起來的原生型數字企業，在2015年之后紛紛開始討論從純線上轉為線上線下融合的問題，討論怎么給產業賦能。對于傳統企業來說，要做的事情基本會涉及到怎么樣去做數字化轉型或調整。

我自己做研究時看到，無論是上述哪種企業，都會在整個組織系統中面臨新的變化和挑戰。根本原因在于企業的生存方式和發展模式已經從根本上變化，使得企業的價值活動空間因之而變。

三、數字化需要組織做出的十大變化

對于這個問題，有很多討論角度，今天我們聚焦在組織管理的視角，企業要變化和調整的東西到底是什么？我總結為十大變化：

· 變化一：組織戰略——三個新價值空間

如前所述，在工業時代，組織的價值空間就是由基本活動產生價值，支持性活動則服務于基本活動。這樣的組織結構比較簡單，一般都喜歡采用層級結構，然后分一線部門、二線部門，把結構設定下來就可以支撐組織的價值活動。

不過，由于現在數字技術的穿透，帶來組織內外協同效應，讓我們在企業原有的空間之外能不斷拓展出新的價值空間，所以組織要有三個結構：

1. 數字化業務結構。企業基本活動與顧客之間能產生直接的價值交互；

2. 數字化組織結構。以支持性活動為主，通過數字技術的融合可以直接觸達顧客，完成價值交互；

3. 數字化生態結構。在企業跟產業伙伴之間，包括供應商和其他利益相關者之間形成一種新的價值空間，給顧客帶來新的可能性。數字時代的組織戰略比工業時代的價值空間在某種意義上增加了兩個價值空間。我去年寫了本書叫《協同共生論》，討論的就是相關問題。今天的企業為什么比傳統企業的增長速度更快，規模和體量更大，擁有的服務能力也更多，就是因為空間變多，原有的一個價值空間變成三個價值空間。

· 變化二：組織形式——前臺、中臺、后臺一體化

數字技術幫助整個組織實現了數字穿透。引入數字技術之后，我們每個人、每個組織，包括組織內部和外部，原有的領域都被擴展，不再是原來簡單的層級結構概念，而是企業各部門都到了前臺。企業想要更多地觸達客戶，必須是一體化動作才能給顧客帶來全新的價值空間。

今天為什么會有非常多的新物種及新的可能性，很大程度上就是因為不再是用原有的組織結構支撐企業的價值活動。前段時間有個比較流行的說法是要有“組織中臺”，其實也是讓企業的后臺能夠更貼近前臺?，F在我們經常講“去中心化”，或者各種新組織形式的嘗試，根本目的都是要讓前臺和后臺一體化，讓企業的每一個人都可以在能觸達顧客的地方創造價值。

在這些組織形式的改變中，我們看到很多有意思的新的組織結構。有些企業好像由一個個小型的組織結合起來，形成網狀（網狀結構中彼此是互相適應的互動狀態），使企業可以更好地產生價值。還有一些企業是分布式結構，使得每一個組織成員都有機會去重組其團隊。

我講《組織行為學》這門課已經多年，這些新的嘗試對于我講的組織結構設計是很大的挑戰。

十幾年前，組織結構設計特別簡單，基本上就是層級結構，一層一層地分工，固定的角色加穩定的結構就可以。

五年前講到組織結構時，那時已經出現資源共享的要求，我就需要強調可能會有扁平化的結構，會有強矩陣的結構，會有各種結構交叉的復雜情況。最近兩三年，以上內容都過時了，我會告訴你有非常多新結構值得嘗試，例如網狀或分布式結構，其特質就是非常靈活，能讓組織應對外部變化時的響應速度非?？?，同時催生新的可能性。

· 變化三：組織管理——激活-賦能式

企業的管理模式也發生了很大變化。

之前討論管理模式和組織管理時，我們最關心的是組織目標如何實現，也就是怎么樣通過人與資源的結合、通過系統化的努力讓目標實現，這是理性地理解組織管理的方法。

今天出現很多變化：

1. 我們很難再要求個體完全服從組織目標，因為有非常多的強個體出現。我在2015年寫了一本書《激活個體》，一個很重要的原因是當時我在研究數字技術對組織影響的第一個視角——數字技術對個體會產生多大的影響，結果發現這個影響非常大。個體的自主性、對數字技術的理解以及對于自身的認知已經發生巨變，如果你還讓他完全服從組織目標，會自找難題。

2. 組織管理中遇到了一種全新的個體——機器人，未來一定是由“人-機”構成組織的基本管理模式。機器人對績效和效率的影響可能占比更大。這種情況下，怎么讓人和機器之間達成一個非常有效的組織狀態，而且又讓人能夠產生價值，這是非常大的挑戰。所以，原有的完全面對于人的組織管理方式已經不太適用。

3. 難點在于駕馭不確定性。在組織管理中，要有穩定性才會產生績效，但是現在的難題是，你只有駕馭不確定性才有機會產生績效，而且不確定性是這個時代的顯著特征。因此，我們對組織管理的要求就多了一條：如何駕馭不確定性。

總而言之，在管理模式中，我們遇到了三個根本性的變化，這三大變化使我們必須進入一種新的管理模式，我稱之為“激活-賦能式”。

· 變化四：管理者——無我

今天對于管理者的要求和過去相比完全不一樣。最初的管理（泰勒的科學管理）出現時，我們發現分工是一個最主要的組織管理方法。在那種情況下怎么樣能夠讓組織變得更加有效？由此開創了科層管理。在這樣的大結構中，科層管理或者層級管理對管理者的主要要求就是用控制-命令式來推進整個組織管理的穩定性和一致性。

我在調研中發現，很多管理者依然非常喜歡科層式管理，因為在控制-命令式模式中，管理者有很強的權威性，對于管理和權力的感受良好。但是，這已經遠遠不足以支撐今天多空間的價值活動，不足以支撐人的全面成長和公司的持續生長。

隨著人類的進步、從業人員自我認知和切實技能的提升，每個人都越來越多地從為生存而工作，變成為了自我價值實現而工作，員工已經不喜歡擁有想控制他的管理者，也特別不希望上司僅僅基于權威對他施加影響，大家更希望有一個像教練一樣能指導和幫助他成長的上司。

因此，管理的基本模式就進入了第二個階段，這個階段我稱之為“服務-指導式”。

尤其是德魯克所說的“知識型員工”出現之后，“服務-指導式”就成了一個很重要的組織管理模式。員工希望能夠跟管理者之間更好地對話，更希望有人來幫助輔導自己提升工作業績，實現目標。在這種情況下，管理者跟個體之間形成了一種新的工作關系，管理者不會感到難受，而是會產生很好的成就感：管理者可以感覺到下屬是因為自己的幫助而成長，看到下屬的績效跟自己有關系，而且自己有能力去指導他們。

到了數字化時代，出現的強個體更希望自主工作，更希望平等對話，而且數字技術也使得管理者相對于員工的權威性沒那么高，甚至新生代的員工往往比管理者更懂數字技術。管理者很難建立起權威性和專家感，很可能也輔導不了員工。在這種情況下，對管理者的要求變得更高，這個階段我用“激活-賦能式”來表述。

“激活-賦能式”的組織管理模式對管理者最大的要求是什么？可能需要“無我”，管理者要提供的是平臺，然后再提供信息、資源給組織成員，讓他們去自主成長。我由此想到《道德經》里所說的“無為而治”的概念，實際上并不是說你無所作為，而是要因為你的存在使得其他人都盡可能有所作為。

這在今天是一個很主要的變化，對管理者的挑戰非常大。

· 變化五：工作者（一）——取得工作成效的方式已改變

從工作者的場景來看，最大的變化是取得成效的方式已經轉變。影響一個人取得成效最核心的因素是意愿和能力，即有沒有強烈的意愿取得成效，以及有了意愿之后有沒有勝任力。

今天在數字技術影響下，能力和意愿的內涵已經生變。在傳統時代，成效的獲得取決于組織給員工一個崗位，而且能夠給這個崗位分配責任，員工勝任這份責任就取得了成效，就是所謂的“勝任力”。

在數字技術時代，我們所要討論的能力不再僅是“勝任力”，更大程度上要求員工能不能動態調整，我把這種要求稱為從“勝任力”到“創造力”。

對于員工的核心意愿，也不僅僅是一名員工對所分配崗位的意愿，更要看他有沒有意愿協同更多人開展工作，因為在廣泛連接之后，你需要跟更多人合作。如果員工沒有對于能力和意愿的這種調整，在今天這個時代就難以取得好的成效。

· 變化六：工作者（二）——亟須升級認知框架

傳統時代，管理比較在意的是分工。我自己曾到企業里任職，在帶著整個企業轉型時遇到很多挑戰，其中一個挑戰是大家仍非常在意“你給我的分工是什么，你給我的責任是什么，你給我的授權是什么，你給我的資源是什么？”

也就是說，很多人還是很在意崗位邊界或者組織邊界。但是既然要做組織轉型，其實正是需要不斷打破原有的崗位邊界，去做新的價值調整。

轉型就是從原有的狀態進入到新的狀態，本身要求組織成員突破原有的工作狀態。我們發現這有點難，原因就在于工作者自身的認知習慣很難調過來。如果我們不能夠從分工轉向協同，不能夠從自己的視角去討論怎樣圍繞整個組織價值的視角去做改變，其實很難看到期望的組織轉型和組織變化。

如上所述，在工作者的部分至少有兩個東西變化了：一個是取得成效的方式變了，另外就是工作者自身的認知框架要調整，不能在工作中仍以分工作為基本出發點，要討論的是以如何協同更多人產生價值的角度作為出發點。

· 變化七：工作方式變化——價值共創

上述一系列調整，如果放在工作場景之下，就真正落到了工作方式的變化上。在傳統工作方式中，工作者可以稱為任務工具人，有一個固定的角色和路徑，現在則要轉變成一種全新的價值創造者，要有價值共創的概念，這樣就會發現自己的角色定位和路徑都發生了變化。我在去年出版的另一本書《價值共生》里就提到，今天最難的并不是技術，也不是技能，其實是大家心性的調整。

對于定位角色和路徑發生的變化和調整，如果我們不能夠很好地理解，還沿襲原有的那一套來實現整個工作價值的完成，你縱然擁有數字化的工作工具，處置方法和管理方法可能還停留在工業時代。這是大量的組織在數字化轉型時比較困難的一個原因。

· 變化八：數字工作方式——數字領導力、敏捷團隊、數字個體、數字化工作系統

簡單描述，數字化工作方式就是通過智能協同讓人更有價值，更具協同性、靈活性、成長性。

數字化工作方式由四部分構成——數字領導力、敏捷團隊、數字個體和數字化工作系統。比如具體到學校的教學，因為新冠疫情，這兩年我們跟同學遇到的最大挑戰就是有些MBA課程需要在線完成。我記得2020年春天時，很多同學和老師都感到在線課很痛苦，希望課程可以延期，一直延到線下課能恢復。由于疫情的不確定性很大，我們就必須要學會數字化的工作方式和學習方式。

新冠疫情帶來了新的挑戰，使得員工需具備的重點技能也發生了巨變。以前對員工技術方面的技能認知和要求都不高，比較在意的往往是組織技能、溝通技能、社交技能等，而現在，技術技能、認知技能、感知技能的所占比例都很高。

未來，我們在很大程度上會“人-機”一起工作，如果不具備這些數字技能，不理解這些工作方式，可能無法勝任工作。

· 變化九：重塑人力資源——人才生態、員工價值定位、組織活動核心

人力資源的數字化轉型也是非常大，怎么樣服務于組織戰略、支撐數字化運營，怎么樣賦能員工，各方面都出現了一系列變化。

重塑組織的整個HR系統，核心源于三項內容要變：人才生態、員工價值定位、組織活動核心。

所謂人才生態，就是有多元主體、多元雇用，組織里有人、機器人，也可能有很多是零工，包括組織外的兼職人員。

由于整個人才生態與之前完全不一樣，員工的價值定位也完全改變，不是原來那樣簡單的組織成員，而更強調需要有一個平臺和主體來發揮各自的價值。所有這些改變使得人力資源的基本功能都要隨之改變。

· 變化十：數字技術賦能——OKRE目標與關鍵結果及賦能

這一段時間，目標與關鍵成果法（簡稱OKR，Objectives and Key Results）非常流行，它是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。為什么它會流行？因為組織目標不確定，各種因素都多變。

原來廣泛使用的KPI，針對的是確定的、目標穩定的環境。KPI指標中，目標是否能實現是可預測的，影響目標的關鍵因素也穩定。今天的環境中，組織目標本身就是不確定的，影響目標的因素也是不確定的，所以KPI不再好用，OKR應運而生。但我們看到很多企業采用OKR后并沒有收效良好，所以我就加了一個E（empower 賦能），希望通過工具上的數字技術賦能來獲得更好的發展。

有很多企業已經在將上述十大變化相關的內容進行實踐。

總而言之，企業的核心就是通過數字技術讓價值需求和價值創造連在一起，所有的參與者從博弈變成共生成長體，從交易轉為交互。

在最近幾年的調研中，我們切實感受到：用傳統工業時代的組織管理理論已經無法解釋今天的數字化組織形式。梳理管理理論的發展，我們會看到在不同的階段，它一直沿著一條很重要的脈絡走——如何改善組織的效率、如何關注人的價值釋放、如何保證組織能夠更具競爭力。

管理最初的階段是“科學管理”階段，主要關注機器的效率，并不在乎人。卓別林演的《摩登時代》就是講那個時代的事情。

人被異化之后，人們就問“人是機器嗎？”人不是機器人，應該是社會人，所以必須以人的角度來看組織效率和發展，就有了“以人為本”的管理階段。

再往下發展，人們發現組織如果想有更高的增長，需要跟外部資源去做組合，就有了波特戰略理論的出現，稱為“戰略競爭”的管理階段。這一理論更強調企業的核心競爭能力來源于能不能跟外部資源做非常好的整合，然后獲得比較優勢。

接下來，外部資源也發生了非常大的變化，就要求組織有學習能力，這使得管理又進入了“學習型組織”階段。當一個組織具有的學習能力大于變化時，這個組織就有能力在變化之中尋求到機會。

現在梳理的是組織管理的第五個階段，我稱之為“共生型組織”。整個環境不僅在今天變化很大，未知的領域更大，未來的不確定性也更大，企業要想駕馭不確定性，無法通過簡單的學習得到，要在共生理念的指引下探尋新的可能性，而且組織必須在廣泛連接中把自身放入價值網絡。

這就是我提出的組織管理第五個階段，有些目前還沒有定論，需要大家一起來創造。

最后，我把德魯克的一句話分享給大家——“對于未來，我們唯一知道的就是它會有所不同。企圖去預測未來，就像試著在夜晚沒有燈的鄉間小路，心懷忐忑地盯著后視鏡開車。預測未來的最好方式就是創造它。”

原文來源：北大國發院MBA微信公眾號

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